УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ (Talent Management) на платформе 1С:Предприятие 8

ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.

Гениальные идеи, высокие цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд — ничто из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды. Лидеры мирового бизнеса Apple, IBM, Coca-Cola, General Electric, Toyota не были бы таковыми, не применяй они инструменты управления талантами (Talent Management).

Talent Management, как термин, появился в 1990 году для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом. Это целенаправленная деятельность по выявлению, развитию и использованию сотрудников с высоким потенциалом, умеющих решать сложные бизнес-задачи для достижения стратегических целей организации на пути к успеху 

Это не программа или проект, это – система, которая должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях.

Практические методики Марка Эфрона и Мириам Орт 

Революционный подход к работе с кадрами, разработанный гарвардскими HR-специалистами, Марком Эфроном и Мириам Орт. Предлагаемая модель помогает провести исследование без сложного анализа и запутанной системы оценок. Его цель – увеличить потенциал и качество персонала самым простым и легким способом.

Управление результативностью (Performance management)

Управление результативностью может радикально повысить ясность, ориентировать на достижение цели, а также уменьшить затрачиваемое сотрудниками время. Хотя этапы всего процесса (постановка целей, текущий контроль, измерение результата) могут отличаться от того, что вы применяете в настоящее время, многое изменится. Простая форма управления результативностью фокусируется на единственно важных элементах – задаче и ее измерителе.

Метод оценки «360 градусов»

Круговая обратная связь – незаменимый метод оценки сотрудника, его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник в ходе работы взаимодействует. Она предоставляет критически важную информацию о том, насколько качества сотрудника соответствуют потребностям организации. Результаты оценки могут быть использованы для предварительного формирования кадрового резерва, с целью выявления потребности в обучении и оценки его результатов, а также с целью создания планов индивидуального развития, если оценке подвергаются имеющиеся профессиональные компетенции сотрудника.

Оценка талантов и планирование преемственности

Сетка «Результаты – Потенциал» (Performance and Potential, PP)

Для установления различий между сотрудниками нет способа лучше, чем PP-сетка (или 9 box grid).


Для достоверности Результаты (эффективность) необходимо оценивать в динамике. Т.е. рассматривать усредненные результаты сотрудника, за последние несколько лет, т.к. отдельно взятый год у всякого может быть удачным или не очень.

ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДИКИ МАРКА ЭФРОНА И МИРИАМ ОРТ 






Ключевой догмат – менеджеры ответственны за таланты своих подчиненных и не должны нуждаться в дополнительной мотивации.

Как выглядело бы колесо управления талантами в соответствии с OPTM:

Управление результативностью (Performance management)

МОТИВЫ:

ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ В СООТВЕТСТВИИ С НУЖДАМИ БИЗНЕСА:

- Конкретные цели повышают эффективность больше, чем призыв «приложить все усилия»
- Чем труднее цель, тем выше мотивация
- Избыток целей распыляет усилия (сосредоточьтесь на важнейших)
- Используйте простые формы

 Грамотно оценить их эффективность:

- Побуждайте к формальной и неформальной обратной связи (Метод 360 градусов), соберите информацию у каждого заинтересованного лица или клиента. Среднее мнение будет ближе к истине

- Оценка поведения как часть процесса Performance management. Уравновешивает то, что делается с тем, как делается. Необходимые качества могут быть добавлены как оцениваемые показатели 

  

Управление результативностью может радикально повысить ясность, ориентировать на достижение цели, а также уменьшить затрачиваемое сотрудниками время. Хотя этапы всего процесса (постановка целей, текущий контроль, измерение результата) могут отличаться от того, что вы применяете в настоящее время, многое изменится. Простая форма управления результативностью фокусируется на единственно важных элементах – задаче и ее измерителе.

Мы даем готовую методологию Performance management , которая позволит организовать деятельность ваших сотрудников (постановка, описание задачи, время на ее выполнение, критерии) независимо от их количества, оценить их эффективность с наименьшими затратами времени. 

Посредством автоматизации, такой инструмент позволит «в одно касание» получить информацию об эффективности работы сотрудников и подразделений. Через такую систему происходит информирование персонала о существующих целях организации, роли сотрудников и их ответственности в реализации этих целей. 

Для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность. На основе этой матрицы может быть рассчитан коэффициент персональной результативности.

В системе имеется вся информация по поставленным и выполненным задачам, с комментариями, что было сделано, что не было сделано, исполнение количественных показателей, оценки, с комментариями соответствующего руководителя или эксперта, алгоритм и результат расчета финансового бонуса.

На основе проведенной оценки эффективности персонала система дает возможность формировать рейтинги за период, выявлять высокопотенциальных сотрудников, лидеров и аутсайдеров.
Данное решение позволяет видеть нагрузку на каждого сотрудника, как они с ней справляются и сколько времени тратят.

Метод оценки «360 градусов»

Рекомендации для проведения оценки:

- Определите оцениваемые компетенции, например, на основе модели компетенций лидеров вашей компании, либо на основании модели компетенций определенной должности. Выберите главные, составьте вопросы по каждой из компетенций.

- Определите группы оценивающих. Выбирая участников процедуры «360 градусов», важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять оцениваемые качества (профессиональные и личностные компетенции). 

- Проведите подготовительную работу с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками компании, принимающими участие в процедуре оценки «360 градусов». Они должны хорошо понимать цели оценки, как она будет проводиться, выгоды проведения оценки для компании и сотрудников. 

- Задавайте как можно меньше вопросов, длинные вопросники затрудняют работу оценивающих, могут снизить их желание участвовать. 

- Установите какие формы поведения нужно устранить прежде всего, т.е. охватите сжатый набор основных качеств модели компетенций лидеров вашей организации.

Отслеживание результатов:

Приоритет отдается ключевым деловым вопросам. Участник опроса получает данные, скажем, по 30-ти разным позициям. Но известно, что некоторые из этих позиций важнее других. Можно построить опрос в три этапа:

Этап 1. Респондентам предлагается выбрать ответы с применением градации «больше-меньше». 

Этап 2. Отобраны вопросы, по которым респонденты отметили необходимость изменений. Из них нужно выбрать только три позиции, требующие перемен в первую очередь. 

Этап 3. По трем выбранным позициям предлагается написать комментарии, рекомендации по улучшению поведенческих качеств.

ОЦЕНКА ТАЛАНТОВ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ 

Потенциал можно определить, используя два подхода:

Потенциал можно определить, используя два подхода:

Первый осуществляется при помощи индукции: устанавливаются обобщенные критерии, описывающие, какие способности должны иметь люди с высоким потенциалом; затем, исходя из этих критериев, оцениваются лидеры.

Второй подход использует дедукцию, т.е. продвижение от общего к частному. Руководителям предлагают назвать тех, у кого, по их мнению, высокий потенциал, а затем уточнить, на какие критерии они опирались, делая выбор, определить несколько критически важных черт, отличающих их от тех сотрудников, у кого просто хороший потенциал продвижения. Эти факторы указывают на высокий потенциал.

Главная цель процесса оценки

Достоверно предсказать, кто из сотрудников будет расти и со временем станет преемником. Чем эффективнее будет выполнена эта задача, тем вероятнее, что достойные кадры окажутся в нужное время в нужном месте.
Это гарантирует, что на важнейших должностях окажутся лучшие. Оценка должна обеспечивать необходимую информацию для толкового выбора резерва руководящих должностей и направлять инвестиции компании в потенциальных преемников, именно в тех, кто нужен для эффективной работы вашей компании

ЗАКАЗАТЬ
к выбору программных продуктов
Заряжено Битрикс24 — Бесплатные Сайты и CRM. Создать сайт